關於學校策略聯盟之數點看法

在現今倡導學校追求差異化，以創新經營學校品牌形象的教育潮流中，國民小學校際競爭態勢，呈現組織間策略聯盟的「既競爭又合作模式」。而一般學校的策略聯盟方向較多傾向資源整合樣態，例如：研習的師資、經費與辦理單位的整合；學生活動的活動參與、承辦單位、場地及經費等共同責任分擔；亦或是連結成群組學校，共同參與或規劃特別教育（政策）方案。而聯盟的形式除了平行（同類學校層級）連結外，縱貫銜接（跨類學校層級）的形式也相當常見。
以現場實務觀點來看，國民小學實施策略聯盟主要具有下列四項功能：一、相互分工藉此發揮互補作用，強化學校組織體質。二、加強教育經驗傳承，帶動多元參與，提昇組織適應力。三、促進資源整合，發揮經濟效益，降低學校經營成本。四、加速組織成長，提昇組織競爭力，強化學校教育品質。
以資源整合角度而言，策略聯盟可以為學校辦學資源引進活水源頭，對於學校教育品質之提升，頗具助益與意義。但在實際作為過程中，卻仍有其原則需要學校領導者關注，如：一、策略聯盟目的與核心須以教育目的為依歸，一切作為均以學生受教權益為終點考量。二、策略聯盟的過程，更要落實組織內部的經營，回歸學習型組織，帶領學校成員團隊共同齊心向前。三.重視虛擬策略聯盟，資訊科技與網路的日益進步，不僅讓人際溝通創造出更多新的可能性，在空間上也創造出無限延伸與跳脫時間限制；學校領導者可以藉助網路平台的發展，讓策略聯盟效能更加發揮。

學校公共關係之我見

學校公共關係係指學校有計劃、有組織、有系統且長期的應用各種媒體服務或活動，與其公眾真誠溝通，從而建立彼此之間的和諧關係，以贏得公眾對學校的瞭解、支持、鼓勵和合作的歷程。綜合眾學者論點，學校公共關係具有以下幾點特性：一、是一種學校與其公眾之間的一種溝通歷程。二、為有計劃､有組織､有系統、長期性的活動。三、過程中應用各種媒體傳播､服務或活動與其公眾建立和諧的關係。四、傳播的訊息是真實。五、其目的在於建立學校與其公眾之間的瞭解、支持、鼓勵與合作。（黃玉利，民96）
學校公共關係在今日講求創新、品牌、形象的教育環境中，其重要性日益趨增，備受教育領導者與學校經營者重視與關注。但在過於追求曝光率或行銷的迷思下，也見到許多奇特的教育現象呈現，如學校活動噱頭十足，但不知教育意義，為何？活動內容與教育精神不符，不知活動的目的與主體？過於保守的觀念意識讓學校與家長、社區間不相往來，自成獨立世界；學校成員錯誤的觀念或迷思，不能共同肩負起學校公共關係的經營者與促進者角色等等，都是現今校園生態中常見的學校公共關係問題。
吾人認為，在現今開放社會系統中，除了埋首於學校創新經營外，也應適時地藉由良善的學校公共關係，將學校優質形象推展出去。故此，學校的公共關係絕非是講求「應酬、人情、面子、關係、回報」，而是學校教育資源與能量的匯集平台。以下數點觀點應可融入學校公共關係的經營中：一、辦學品質、績效就是最好的公關，而學生（產品） 品質就是最好的活動宣傳，因此學校公共關係還是須以專業績效做為推展公關工作的基礎。二、慎選學校具正確觀念的公關人員，並授權賦能，俾發揮學校公關功能。三、融入學校年度工作計畫，擬訂學校推展公關短、中、長期計畫，落實成為學校平日工作活動。四、善用溝通行銷策略，有效行銷學校的特色與辦學績效。

校長教學領導之角色扮演

校長是國民小學學校經營的靈魂人物，其領導行為深深影響學校辦學品質；依據相關的行政法令規定，國民小學校長的領導職責定為綜理校務，為學校組織中最高的行政首長，舉凡政策執行、校務發展、學校領導、課程與教學、學生輔導、人事、財產管理、社區發展、公共關係、教師專業、研究發展與學校特色等等均是校長必須關注經營之層面。
然近年來因應社會時代的變遷、教育改革的訴求與教育環境的改變，國民小學校長的領導職責面臨重大的轉變，Brubaker ＆ Simon指出自1967年開始校長的領導角色從校長兼教師、一般管理者、專業與科學管理者、行政領導者，轉變到今日的課程與教學領導者的強調（魯先華，民85）。國小校長的領導職責已經從過去傳統單一的行政領導，轉變為學校行政、課程、教學三者兼具的領導，必須在學校教學與課程上提供教師與學生必要的協助與輔導，以提高教師教學品質與學生學習之效果。
從權力轉換的角度看來，二十一世紀的國民小學校長領導，在課程教學範疇中有著更多的自主空間，卻也同時面臨更多挑戰，必須肩負學校本位發展的成效，發展與教師、家長等學校成員的夥伴關係，領導教師課程教學研究發展等重大任務。如何才能善盡校長教育專業領導職責，經營發展優質的學校教育品質？以下使用Murphy（1994）觀點，引申提出今日校長在進行課程教學領導職責時，所必須重視的三點層面。
一、離中心化的領導：隨著學校生態改變、家長參與權及教師專業自主權的提昇，校長關於課程教學的權威與權力，透過趨勢潮流影響與課發會組織等制度轉變，已經逐漸轉移至學校教師、家長甚至學生。故此，過去強調傳統、控制、指導、權威的校長課程教學領導，必須轉為與學校成員共同合作、協商、溝通的課程團體決策，以民主、公開的原則，順利運作學校課程發展與專業教學等事務。
二、鼓舞教師獲得成功：Ingram(1997)指出當教師面臨挫敗或失去勇氣時，校長對教師動機的影響就顯得特別重要。換言之，對校長而言，他需要鼓勵教師在教學精進路上持續不斷地專業成長，藉由提供教師協助，增加教師教學專業等相關知能與覺察，引導教師從實踐中獲得成長，並建立一個集體領導的文化
三、管理角色的增強：為確保整個學校課程教學相關組織、作業及資源等有效管理，營造一個安全、效率及有效能的學習環境，增進全體學生的學習成就。因此在教學領域中校長領導者須朝向教學品質管理者角色看齊，以企業經營方式經營教師教學品質，追求專業教學的效率、效能與高品質。
新世紀教育改革環境中，校長課程教學等教育專業領導職責已經變得更加複雜與艱鉅，溝通關係、教育環境的因應、專業與資源的管理及學校的永續發展等等，都是校長必須在教學領域中持續關注與努力的範圍。減少以往傳統的權威控制，建立與外部環境更多的聯繫網絡，更多的授權與支持學校成員，使用更民主的教學領導風格獲得教師與家長的支持，保持與學校成員信任與尊重的良好關係，分享課程與教學相關決策訊息與機會，提供支持性資源如傾聽、信任、適時回饋與關心等等，建立合作型學校專業文化，發揮校長教學領導職責最大功能，以達到學校課程教學效能最佳績效，創造優良教育品質。

關於校長課程領導之數點思維

學生學習是學校教育存在的價值。如何促使教與學的活動能順利進行，並且增進學校教學績效，是項重要課題課程。故此，對校長而言，課程與教學應為學校教育行政的核心。許多研究指出，校長在課程教學領導行為與學校效能呈正相關，因此，校長不應只以作學校管理者自限，應以成為一位成功的課程教學領導者為目標，使師生更能有效的教與學，增進學校的效能。
然在實務現場探討校長之課程領導角色時，經常面臨到兩種迷思，一是課程領導者一定是學科專家嗎？如果不是；校長在學校課程領域中是否可以扮演除領導者之外的角色？
根據部分專家學者（張碧娟，民88；高新建，民91；趙廣林，民85；）等人意見，綜合校長課程領導的定義，可歸納出以下重點：一、發展及溝通課程教學理念與任務。二、確保課程與教學品質。三、營造學校學習氣氛。四、發展支持的課程教學環境等具體作為。五、發揮洞察、激勵、授權、引導、示範以及成員共同合作之影響力。從上述五項重點分析，可以發現不管在理念或行為層面，校長的課程領導權力均著重於影響力的發揮，強調扮演「課程願景引導者」、「課程理念溝通者」、「組織成員激勵者」與「課程制度規劃者」等領導角色。換言之，在學校課程的經營管理與發展範疇中，校長的課程領導核心功能其實乃在於促進者的角色功能。
當校長扮演著「促進者」角色時，同時意味著學校課程權力的分享，以及課程權力結構的重組。校內次級組織如領域、學年或學科的召集人（或主任）將成為學校課程的實際領導人，帶領著領域、學年或學科老師發展規劃課程。這種似SWS(school within school)概念的課程組織結構，具有著「視學校為專業社群」的假設以及「校內數個組織層級的課程領導」特徵。以此角度視之，校長的課程領導不再是單一的領導，而是distributed leadership（分佈式領導或授權領導），以更具彈性與立即性的領導方式回應學生及教師需求。
distributed leadership，它是相互關係與連結的複雜網絡，是領導者運用激勵的策略使成員相信他們可以自己完成任務(Louis & Kruse,1995)。Hargreaves 和 Fink 認為教育要能永續成功，必須在學校社區中建立「分佈式領導」的文化，而非訓練與發展少數的領導精英。當今的學校領導必須是一種責任的分享，它形成一種主動與機會的文化，而當「分佈式領導」完全發揮影響力時，屆時學校成員、學生和家長將共同負起課程永續革新的責任。

方向與努力

學校的行政工作者在進行許多行政改變、決策甚至是變革時，當面臨過去運作的機制或舊有的工作模式，心中常會存在一個如同文章中所形容的問題是「事件的價值是因為我們長期做它, 或是有確鑿的證據證明它的價值」。
這個問題的核心涉及了決策方向的判斷，策略的發展與後續一連串的行動，甚至影響最後的結果，俗云：對的方向比努力更重要！！意即在此。
許多學校資料的蒐集面向，因就於過去的傳習方式，著重於學校整體面的資料，如學生人數、性別、班級數、硬體設備等資料，以及各項如課程教學等行政作為；但如此的資料僅僅能提供一個關於學校的概略描述，對於深入班級、教師、教學現場、學生、家長等等各角度的微觀風貌，並不能促進深入的瞭解與探討。如果學校的核心功能是設定在教與學層面的話，顯然明見的是，現時中的資料將無法滿足學校在達成目標的過程中所產生的需求。
因應教育環境中品質績效的倡導趨勢，以及提升學校本位管理中的卓越發展的經營責任，個人認為校長必須正視學校正確與真實的資料收集問題，關注建置學校本位資料庫；該資料庫發展之其重要性與必要性，不論在知識管理、TQM或學習型組織等理論中都能得到應證。
以現場實務工作者角度出發，為能將資料庫的建置充分運用於學校教育品質的提升，校長在推動學校本位性資料庫建置時，可以將TQM理念融入以下數項資料庫建置工作中：
一、 具體落實全面參與理念：資料蒐集的來源應來自各個方向，校內每一位成員都可以是資料蒐集的參與者，如教師蒐集班級學生學習等資料，行政人員充實各項校務資料。
二、 針對資料蒐集系統進行持續改進：資料蒐集的系統與方式（法）應隨著學校、學生、教師、家長、或政策趨勢等因素，持續進行改進或增修，以能提供學校與時俱進發展過程的需求。
三、 將事先預防的概念落實於資料庫的運用：資料庫所蒐集的資料必須運用於校務推展，始能發揮其原有價值。故此，當資料庫的資料匯進時，應以防範未然的角度，分類運用於校務工作的推展、規劃與改進上，就能幫助學校各項工作事前規劃完整、事中順利圓滿、事後回饋改進。
四、 以顧客滿意為庫料庫建置的目的：學校核心功能為教與學，資料庫的設置目的也應以此為目標，而非淪入非教育性的思維，如作秀、噱頭等意義。也因此，資料庫的內容與蒐集方式，也應以教師教學與學生學習為主軸，方能落實於學校教育的提升。。
五、 重視成員的發展訓練：組織成員專業成長對組織未來發展是有益處，尤其在資料庫建置的過程中，唯有成員不斷學習關於資料蒐集與資料使用等等相關知能，才能夠真正發揮資料庫的效益與使用價值。這些發展訓練活動形態，可以是研討會、小組會議、觀摩，校外參觀或工作坊等型態進行。

學校文化與校長領導

學校文化是一組象徵符號，界定著學校特徵與定義；也是一組準則，在這組準則框架中，驅使著每一個人思考、判斷、與從事各項教育工作。學校文化是難以言諭，但卻又真實地存在每一處所內，甚至是深植於每一個人的心靈與腦海之中，牢不可破。就校長領導角度而言，學校文化影響著校務推動，優良正向且積極的學校文化不僅是學校經營之基石，同時更是精緻卓越創新教育的發展目標。
學校文化是學校整體的核心信仰，也是校長領導的心臟。一個正向地學校文化能以學習型組織文化、教導型組織文化或是團隊領導等型態展現，在如此的學校環境中，每位成員不論是校長、教師、學生、家長等，甚至是社區，均具積極參與態度並且充滿希望，這種正向的力量能夠轉化為飛輪效應，驅使帶動著學校不斷地提升、突破與超越。但是在負面的學校文化中，失敗主義、平庸文化與螃蟹效應充斥著每一個心靈，校園氛圍中瀰漫著不安與無希望，對於教師、學生與家長，教育不再成為未來的希望。
利用制度管理學校的另一層次，即是型塑文化領導學校。學校組織文化旣對學校發展有重大影響，在現今新世紀下，校長如何規劃學校組織文化的未來趨勢並加以塑造提升學校競爭力？個人認為可從以下方向著手：
一、融入以學生需求為導向的學校經營理念：
企業改造是以顧客的需求為出發點，站在顧客的角度，來檢視作業流程，是否有不符合顧客期望的情況，因此，要「永遠把顧客放在第一位」，從顧客的角度來觀察，在行銷、財務、人力資源、資訊科技、生產研發等機能上，是否符應「顧客滿意」。現在許多學校面臨學生來源的競爭壓力，為提升學校競爭力，學校組織文化必須以學生需求為導向，從教學及輔導兩方面去著手進行，檢視是否達成學生個體差異的教學態度及輔導策略，為組織整體成員帶來新的思考方向。
二、培養能相互合作且自我專業成長的組織成員：
未來真正出色的組織將是能夠設法使全體人員全心投入，並有能力不斷學習的組織，並基於自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習、系統思考的理念，創造活出生命意義的組織文化。因此學校需要導入學習型組織的概念，突破學校以往缺乏整體思考的主動積極，達成以團隊為主體進行自我分析及成長的組織概念。
三、建立彈性運作的教師團隊：
未來的組織型態將以小型、專業的工作小組為主，每一單位管理控制自己的決策，且經由蓬勃的組織文化而與整個組織緊密結合，以強調彈性運作的原子型組織為架構。未來的學校成員必須加入協同教學及學校活動的組織中，對於隸屬的學科或學校賦予的組織活動，自行調整單位的工作方針，並配合學校特色的發展。
四、有效運作且支援的行政管理機制：
彈性化的小型運作單位必須依賴有效的管理機制來進行溝通協調。而全體成員參與學校管理，共同經營學校行政事務則是行政管理方式的首要之務。唯有全員參與決策的過程，方能配合政策的執行，而行政單位更應秉持著服務教師及學生的理念，將學校的問題視為行政人員需要努力及改進的方向。使學校成員產生上下一體的情感，進而順利推行組織活動，陳校長特別強調行政是校務運作的支援單位，而不是主宰；在各項事務的推動上，要主動關注教師們的需求。也因此，行政的地位及功能需要受重視，組長也應該接受良好的訓練與引導。
五、塑造創新、專業與特色的學校文化
全體學校成員認同學校的文化所在，提供成員工作所應遵循的方向，進而創造學校效能。學校應依據地區特性尋找自己的特色所在，取得學校成員的認同，並進而將內在價值感覺轉為外在行動策略。學校文化的塑造必須從經營理念的確定及培養自我學習的成員開始做起，進而給予學校成員發揮的空間及參與決策的機會，並依據地區特性創造學校特色，使學校成員對學校產生認同感，進而達成學校的教育目標。
人是組織中最為重要的資產，但使學校成員對所屬學校產生認同，並不是理性的管理制度，而是團體所共同擁有的特徵，督促全體成員關心學校的價值所在。各學校應依據學校的特性，發展學校的特色，追求全體的認同，達成教育的目標。學校成員必須共同發展所屬學校特色及強力文化，提高成員的協同及向心力，不但求得學校目標的達成，更能提供成員間良好的關係及成就滿足。

學校領導決策的權變觀點

前國安會秘書長丁渝洲在一場關於領導、決策與執行力等議題的訪問中表示：領導最重要的工作就是善於做決策。當領導者能夠克服資訊不夠、狀況不明、客觀條件無法配合等難題，在複雜或危機的狀況下做出正確決策時，即能夠帶領組織突破限制，朝向更高層次的發展與進步。
以教育現場而言，近年來，學生與家長等個人教育權利意識的高漲，讓個性化、區域化的教育，如鄉土教學、多元文化教育逐漸被重視。「學校本位管理」(School Based Management)風潮，轉變了教師與家長的角色，成為學校教育活動的參與者。校園權力結構的解構與轉換，讓校務的經營過程充滿了更多的變數與不確定性，也讓校長學校領導與管理的角色重新被界定。張志明（民90）指出：面對新的時代變遷，校長須瞭解因權力轉換所導致的三個影響：學校自主管理、教師參與、與家長選擇，並採取因應之道。故此，校長在進行校務領導最重要工作－決策時，就必須因應時代變遷趨勢，以新的角度與策略審視分析，始能做出正確決策，提升學校發展。
以權變領導觀點出發，領導決策的效能會受到決策情境的影響，同時結合著不同類型的領導風格，呈現不同的決策風格。在Vroom, Yetton及Jago所發展出來的決策樹模式中，影響決策的情境因素共有十二：決策品質、部屬承諾、領導者資訊、問題結構、承諾可能性、目標符合度、部屬衝突、部屬資訊、時間限制、地理分佈、時間考量、員工發展考量等。而連結者不同類型的領導模式，即呈現五種領導決策行為：1.專制I型：決策者當下根據自己所擁有的資訊下決策或解決問題。2.專制II型：決策者由部屬提供必要的資訊，再下決策。3.諮詢I型：決策者把問題個別地告訴相關部屬，分別從他們那裡蒐集意見及建議，自己再獨自做最後的決定。4.諮詢II型：決策者把部屬召集起來，從中蒐集他們對問題的看法及建議；自己再做最後的決定。5.參與II型：決策者把部屬們聚集起來，一起討論問題，共同評估可能的解決之道，最後產生一個共識方案。
權變領導理論強調領導模式與情境因素之交互作用，係造領導效能之主因。（廖春文，民83）；而同樣地，決策模式與影響決策的情境因素相互作用，即能造成決策效能的差異。在今日，如果我們強調學校經營發展中的學校主體性，追求校本特色創新的多元差異性，勢必學校組織的情境因素，將成為領導者決策的關注重點，因為該項元素，並不是因循著各式決策模式或技術，所能導引而出。