NPQH制度讀後數點思維

尼采曾云：「沒有方向的作為是盲目的 沒有作為的方向是空洞的」，若回思至校長領導實務上，可以說「沒有理論引導的領導是盲目的 沒有經驗奠基的領導是忙亂的」。理論與經驗等兩類智慧是引導成功校長領導的重要法門，對於校長培訓亦然具有同樣重要性。
在MPQH制度中，我們可以看到英國政府的企圖心與規劃，藉由經驗與理論兩者間的整合與連結，系統性的架設校長專業發展平台。以學習理論角度出發，個人認為校長的專業發展不僅是成人學習，更代表著校長專領導的終身學習；而其學習成效的促進策略，不單鼓勵個人學習型式，更應發展社群學習型式，甚或組織學習平台。反饋我國，除了部份大學院所所辦「校長培訓」，與縣市政府主辦「校長儲訓」之外，對於現行校長的專業發展，始終付之闕如，缺乏國家級政策引導與資源投入。如果我們承認教育是個發展的歷程，學校的經營必然充滿了動態與變化，校長領導的職責角色也應隨之持續轉變。以此角度視之，為了促進學校效能不斷提升與改進，現行校長的專業發展實有其必要性。。

Female, Minority Superintendents Face Double Inequity 讀後感

關於領導風格性別差異的解釋，以性別中心模式觀點(Gender-Centered Model)探討，其原因在於男女兩性之間存在心理與行為不同的傾向，因而引發產生領導風格的差異。Hening 與Jardin(1977) 指出兩性差異是由於後天社會化所形成的特質而造就(Lewis & Fageson, 1998)。因此校長領導的「性別差異」不僅代表男、女校長不同的領導行為，更是顯示男、女校長因不同的社會化經驗、教育背景訓練與社會文化約束，造就在價值認同、個性表現、行事方法上的差異情形。

部分研究(Collard, 2001；Eagly & Johnson, 1990；Eagly et al., 2003)主張男女因社會性別差異所發展出不同的性別角色才是真正影響其領導風格之因素，Gutek與Morasch(1982)指出性別角色對個體的影響更甚於組織。即使是擔任相同的領導職位，男女兩性領導者所表現的領導行為仍會受到性別角色相當程度的影響，呈現部分不同(Eagly et al., 2003)。

研究指出校長領導存在著某些性別差異。女性校長較傾向促進權力觀點，視自己授權者，藉由權力分享以經營學校團隊(Shakeshaft, 1989)。利用獨特的網狀溝通網絡，與學校每一位成員進行直接互動的雙向溝通，建立適當和諧的互動關係（侯怡楓，民88）。並以人性關懷的角度出發進行學校管理(Eagly, Karau & Johnson, 1992)。而在校務決策型態層面，女性校長較男性校長傾向民主式決策方式，鼓勵成員參與決策制定過程(Shakeshaft, 1989)，即使是面對組織衝突，也能以一種全員參與決定的方式，解決問題以達呈雙贏局面(Smith, 1997)。此外，在家庭與工作之間，女性校長也較男校長更面臨著角色衝突的困難。

某些學者(Loden , 1985)提出「女性領導」(feminine leadership)一詞，代表大多數女性領導者所擁有的獨特領導方式，藉以區隔男女兩性不同的領導風格。所謂的女性領導，其中心概念為權力分享與養育觀點。因此女性校長傾向以合作、授權、鼓勵部屬參與的形式領導學校，利用充分的溝通，激發學校成員個人成長，與學校成員建立良好的互動關係(Loden, 1985；Shakeshaft, 1989；Smith, 1997)。

研究探討領導中的性別議題，並非只藉由男女性別區隔領導風格，強調男、女校長領導行為的不同，製造另一種性別刻板印象，追求性別的特權以僵化男性與女性的領導方式，而是歡迎兩性以一種非獨占（彈性多元）的方式進行領導 (Fitzgerald, 2003)。主張認同男、女校長個自不同的特質，並善加運用各自獨特的優點與專長。為學校領導者增加一種新的領導方式的認識與選擇，以達成有效能的學校經營領導。就如同Singleton(1993)所言：好的領導者應視本身特質挑選適合的領導方式運用於情境中(Cubillo & Brown, 2003)。

Principals Identify Top Ten Leadership Traits 讀後感

儘管教育領導理論的趨勢或研究取向早已脫離「特質論」獨領風騷的時代，但領導者的重要卻是不爭的事實。成功的教育領導除了要有正確的判斷與領導策略外，校長個人更是關鍵的重要因素。

　　如同樂曲演奏，經由不同的音樂家詮釋，節奏快慢與意念差異之間，即產生不同風格與型貌。同樣地，經由不同校長領導角色的扮演，學校領導的風貌與結果也截然不同。有些校長像英雄或明星，具有無可取代的魅力，能夠影響校內師生與社區家長，熱情參與學校經營與發展。有些校長则像個虔行者或修道士，默默耕耘服務奉獻，以身為範感召學校全體成員，共同追隨前進。當然也有些校長以組織法定身分自居，依法行政層級分明，藉由法令規章指揮學校成員運作校務。

以此角度評視校長的十大（重要）任務，不論是願景與計畫、走動式管理、信任、（參與式）決策過程、幽默、以及學習等項目，依照著校長不同的詮釋，相信定也有著不同的成效與影響，所謂「有怎樣的校長，即有怎樣的學校」之俗諺實非贅言。只是在今日充滿了多元、複雜、動態、甚至渾沌等特性的教育環境裡，成功領導者的定義尚無明確定義，所謂領導者的重要任務，相信也會隨著學校而存在關注重點的差異。

但若以權力角度分析此篇論述，可以發現多數校長傾向以類似平權式的方式詮釋（運用）校長權力，在這樣的過程裡充滿了「影響」「鼓舞」「參與」「引領」等特性。不論是「參照權」、「專家權」或是「power through」「power with」；較少的權力層級、較多的權力分享、較廣的權力影響、以及較彈性的權力運用，似乎是校長領導成功的不二法門。

Tend in School Leadership 讀後數點思維

現代社會變遷快速的大環境中，各式趨勢、潮流、現象與其間之交互作用，衝擊教育發展之鉅，尤甚過往；學校領導亦同。在今日關注地方社區特色之校本發展趨勢、著重辦學績效責任之教育政策制度、要求校務參與之家長權益意識高漲等等外在環境因素，讓學校領導備受學校環境、背景與脈落因素的影響。

以生態系統觀點視之，校長領導過程充滿了與環境互動之特性，校內教師同儕、職工、學生團體、學生家長與家長會組織、社區地方人士、所屬教育機關、教育政策與制度、社會環境與文化等等，均為環境中各式或各級系統。而校長與其互動模式不只介於同一層環境系統中，而是多層環境系統中的交互作用。且每個系統也直接或間接與其他系統互動，複雜地影響校長領導（過程發展）。

生態觀點著重個體與環境間的交流、互補關係。透過個體與環境間複雜的交流，能夠提供關於校長領導更多面向的概念基礎及較寬闊的架構。以此角度，「動態循環」、「過程演進」、「交互影響」、「層級系統」、「現象學觀點」、「系統取向」等等特性，應可成為校長領導研究的新觀點與方向。